Inlognaam:
Wachtwoord:
./userfiles/boeken/normal/1001004002716118.jpg
  • Marcus Buckingham
  • Nederlands
  • 2017

Weg met alle regels

RECENSIE ‘WEG MET ALLE REGELS’ DOOR MARCUS BUCKINGHAM

Iedere goede manager heeft zijn eigen stijl. Maar wat ze gemeen hebben, is dat ze het beste uit hun mensen weten te halen. Wie medewerkers optimale prestaties wil laten leveren, moet selecteren op talent, het juiste resultaat definiëren, zich op de sterke punten concentreren en de juiste persoon op de juiste plaats zetten.

Het gaat hier niet om een concreet stappenplan, maar om een manier van denken, een nieuwe visie op management die iedereen in zijn stijl van leidinggeven kan integreren. Geen enkele manager zal ook al deze sleuteltaken beheersen. Het gaat erom een keuze te maken en die vervolgens verfijnen en verbeteren tot ze perfect past in de eigen stijl. Kijken we bijvoorbeeld naar het cultiveren van excellente prestaties, dan is het voor de manager allereerst zaak meer over zijn medewerkers aan de weet te komen.

De volgende methode voor prestatiemanagement is effectief omdat ze simpel is, en daarnaast voor een frequente interactie tussen manager en medewerker zorgt, gericht is op de toekomst en ten slotte van de medewerker eist dat hij zijn eigen prestaties en vooruitgang bijhoudt. Dus geen passief proces, maar een methode die verlangt dat de medewerker datgene wat hij heeft geleerd om tot excellent gedrag te komen, nauwkeurig bijhoudt.

Hij moet de eigen doelstellingen, successen en ontdekkingen opschrijven. Hij moet dus verantwoordelijkheid nemen voor de eigen prestaties. Natuurlijk hoeft u de volgende vragen niet letterlijk over te nemen. Iedere manager moet zelf bepalen hoe hij de methode wil aanpassen aan zijn eigen situatie, de beschikbare talenten en de opgedane ervaringen.

Het gesprek over de sterke punten

Trek aan het begin van elk jaar (of een week of twee na indiensttreding) een uur uit om met de betrokkene de volgende tien vragen door te nemen. Deze sessie is vooral bedoeld om meer aan de weet te komen over zijn sterke punten, doelstellingen en behoeften zoals hij ze ziet. Zijn antwoorden zullen leren waar hij zelf denkt te zijn. De medewerker moet ook zelf bepalen wanneer het volgende gesprek over de prestatieplanning plaatsvindt, dus wanneer concreet naar vorderingen wordt gekeken. In dit geval gaan we uit van ‘eens per kwartaal’.

1. Van welk aspect van je werkervaring tot nu toe heb je het meeste plezier beleefd? Wat was je overweging om hier te komen werken/waarom blijf je hier werken?

2. Wat zijn volgens jou je sterke punten (vaardigheden, kennis, talenten)?

3. En wat zijn je zwakke punten?

4. Welke doelstellingen heb je voor je huidige rol? (Vraag naar scores en tijdslimieten.)

5. Hoe vaak wil je met me komen praten over de vooruitgang die je maakt? Ben je iemand die mij uit zichzelf komt vertellen wat er in je omgaat of zal ik ernaar moeten vragen?

6. Heb je persoonlijke doelstellingen of vaste voornemens waar je met mij over wilt praten?

7. Wat is de hoogste lof die je ooit is toegezwaaid? Waarom raakt je die zo sterk?

8. Heb je ooit op het gebied van je werk een werkelijk productief partnership gehad met iemand of met een mentor/mentrix?

9. Wat zijn je doelstellingen voor toekomstige groei en je verdere loopbaan? Zijn er specifieke vaardigheden die je graag wilt verwerven? Zijn er specifieke uitdagingen die je wilt ervaren? Hoe kan ik je daarbij helpen?

10. Is er nog iets anders waarover je wilt praten en dat ons zou kunnen helpen zo goed mogelijk met elkaar samen te werken?

Het gesprek over prestatieplanning

Om de medewerker te helpen zich goed voor te bereiden, vraagt u hem vóór elk gesprek over prestatieplanning zijn antwoorden op de volgende drie vragen op papier te zetten.

a. Welke acties heb je ondernomen? Het gaat hier om details van zijn prestaties van de afgelopen drie maanden. Hij dient hier eventueel beschikbare scores, inschalingen, beoordelingscijfers en tijdslimieten bij te vermelden.

b. Welke dingen heb je ontdekt? Deze ontdekkingen kunnen de vorm hebben van een gevolgde cursus of van nieuwe inzichten die zijn opgedaan door een eigen presentatie of een taakomschrijvingssessie, of zelfs van een gelezen boek. Moedig de medewerker (ondanks zijn achtergrond) aan om altijd aantekeningen te maken van alles wat er geleerd is.

c. Wat voor partnerships heb je gevormd? Het gaat hierbij om persoonlijke of professionele relaties met collega’s of cliënten. De medewerker bepaalt zelf welke relaties hij wil noemen. Maar wat hij ook besluit, het is van belang dat hij zelf verantwoordelijkheid neemt voor het opbouwen en onderhouden van het netwerk van relaties dat hij in en buiten de onderneming opbouwt.

Leg de medewerker in het begin van het gesprek de vragen a, b en c voor. Noteer zijn antwoorden en bewaar een afschrift daarvan. Hijzelf houdt zijn geschreven antwoorden. Wil hij daar inzage in geven, dan is dat mooi maar eis het niet. Gebruik zijn antwoorden als springplank voor een gesprek over zijn prestaties van de afgelopen drie maanden. Richt het gesprek na een minuut of tien op de toekomst, waarbij de volgende vragen als leidraad kunnen dienen:

d. Waarop ga je je voornamelijk concentreren? Wat is je voornaamste doelstelling voor de komende drie maanden?

e. Welke nieuwe ontdekkingen ben je van plan te doen? Welke specifieke ontdekkingen hoop je de komende drie maanden te doen? f. Welke nieuwe partnerships hoop je te vormen? Op welke manier denk je je netwerk c.q. draagvlak de komende drie maanden te bereiken?

Vragen over de passende loopbaan

Tijdens de gesprekken over prestatieplanning zal de medewerker vroeg of laat informeren naar zijn kansen om vooruit te komen. Een gezonde discussie over carrièreopties komt zelden spontaan tot stand. Het is eerder de vrucht van diverse gesprekken op uiteenlopende tijdstippen. Hoe dan ook, de medewerker zal zich een steeds duidelijker beeld moeten vormen van zijn vaardigheden, kennis en talenten. En hij zal tot in detail moeten weten wat de volgende stap met zich meebrengt. Om hem ertoe te brengen daarover na te denken, kunt u de volgende vijf vragen stellen over de loopbaan die het best bij hem past:

1. Hoe zou je je succes in je huidige functie willen omschrijven? Kun je dit succes meten? Zelf denk ik er het volgende over (voeg uw eigen commentaren toe).

2. Wat doe je in feite waardoor je zo goed bent als je nu bent? Wat zegt dit over je vaardigheden, kennis en talenten? Zelf denk ik er het volgende over...

3. Aan welk aspect van je huidige functie beleef je het meeste plezier? Waarom?

4. Met welk aspect van je huidige functie heb je het moeilijk? Wat zegt dit je over je vaardigheden, kennis en talenten? Wat kunnen we doen om deze problemen te omzeilen? Scholing of training? Andere positie? Ondersteuningssystemen? Een aanvullend partnership?

5. Wat zou de volmaakte rol voor je zijn? Stel je voor dat je die rol vervult. Het is donderdagmiddag 3 uur. Waar ben je mee bezig? Waarom zou het je zo goed bevallen? Zelf denk ik er het volgende over...

Deze vragen fungeren (verdeeld over het jaar) als aanzetten om de werknemer ertoe te brengen zelf gedetailleerd over zijn prestatie na te denken. Wil hij zijn carrière opbouwen door in zijn huidige rol verder te groeien? Of wil hij over naar een nieuwe rol? En zo ja, welke sterke punten kan hij in die rol inzetten? Met behulp van deze vragen kunnen u en hij samen voortaan betere beslissingen over zijn toekomst nemen.

Wat ons betreft levert het gedachtegoed uit dit boek van Buckingham en Coffman een belangrijke bijdrage aan meer preventief loopbaanbeleid en zorgt het er tegelijkertijd voor dat managers niet alleen ‘sturen’ op functieomschrijvingen alleen, maar ook op die zaken waar hun medewerkers daadwerkelijk goed in zijn of kunnen worden.

Gek genoeg denkt de titel van het boek de lading niet echt, waardoor je er misschien niet aan denkt om het boek te lezen. Daarom wijzen wij hier graag nog eens op de ondertitel: ‘wat de beste managers anders doen’. U kunt hiermee echt uw voordeel doen.

Met dank aan www.kluwermanagement.nl waarvan een groot deel van deze tekst is gedownload.